Hoe maak je impact als OR bij organisatieverandering?

Als ondernemingsraad wil je betekenisvolle impact maken tijdens organisatieveranderingen. Dit is echter vaak een uitdaging omdat OR-leden zich regelmatig pas laat betrokken voelen bij verandertrajecten. Effectieve medezeggenschap vraagt om een proactieve houding, strategische vaardigheden en een constructieve relatie met de bestuurder. Door je wettelijke positie goed te kennen en de juiste aanpak te kiezen, kan je als OR vroegtijdig invloed uitoefenen en daadwerkelijk het verschil maken voor de organisatie en je collega’s tijdens veranderprocessen.

Wat is de wettelijke rol van de OR bij organisatieveranderingen?

De ondernemingsraad heeft bij organisatieveranderingen een formele positie die is vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Het belangrijkste recht hierbij is het adviesrecht (artikel 25 WOR), dat de OR het recht geeft om advies uit te brengen over voorgenomen besluiten rond belangrijke organisatieveranderingen.

Volgens artikel 25 WOR moet de OR om advies worden gevraagd bij onder meer:

• Overdracht van zeggenschap over de onderneming
• Belangrijke inkrimping, uitbreiding of wijziging van activiteiten
• Belangrijke wijzigingen in de organisatie
• Verplaatsing van werkzaamheden
• Beëindiging van werkzaamheden of belangrijke onderdelen daarvan
• Belangrijke investeringen

De bestuurder moet advies vroegtijdig aanvragen, zodat het advies nog van wezenlijke invloed kan zijn op het besluit. Hierbij moet de bestuurder schriftelijk de beweegredenen voor het besluit en de verwachte gevolgen voor het personeel toelichten. Na het uitbrengen van het advies mag de bestuurder het besluit pas na een maand uitvoeren, tenzij de OR afziet van deze wachttijd.

Wanneer de bestuurder een besluit neemt dat afwijkt van het OR-advies, kan de OR binnen een maand beroep instellen bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam. Deze kan het besluit onredelijk verklaren en de bestuurder opdragen het besluit in te trekken of de gevolgen ongedaan te maken.

Waarom wordt de OR vaak te laat betrokken bij verandertrajecten?

Ondanks de wettelijke kaders worden ondernemingsraden in de praktijk vaak pas laat in het proces betrokken bij organisatieveranderingen. Dit heeft verschillende oorzaken die zowel bij de bestuurder als bij de OR zelf kunnen liggen.

Vanuit bestuurders- of managementperspectief spelen deze factoren een rol:

• De perceptie dat medezeggenschap het veranderproces vertraagt
• Angst voor weerstand of kritische vragen vanuit de OR
• Onderschatting van de toegevoegde waarde die de OR kan bieden
• Strategische overwegingen om plannen eerst intern uit te werken
• Onvoldoende kennis van de wettelijke verplichtingen

Aan de OR-zijde kunnen deze factoren een rol spelen:

• Reactieve in plaats van proactieve houding
• Beperkte zichtbaarheid binnen de organisatie
• Onvoldoende netwerk om signalen vroegtijdig op te vangen
• Focus op details in plaats van strategische hoofdlijnen
• Gebrek aan expertise om complexe verandertrajecten te doorgronden

Deze combinatie van factoren leidt ertoe dat de OR vaak pas wordt betrokken wanneer plannen al vergevorderd zijn, waardoor de invloed op de besluitvorming aanzienlijk beperkt wordt.

Hoe kan de OR proactief anticiperen op organisatieveranderingen?

Om niet voor voldongen feiten te komen staan, is het essentieel dat de OR proactief anticipeert op mogelijke organisatieveranderingen. Dit vraagt om een strategische aanpak gericht op vroegtijdige signalering en positionering.

Effectieve manieren om als OR proactief te zijn:

• Bouw een sterk informatienetwerk: Onderhoud contacten op verschillende niveaus in de organisatie om vroegtijdig signalen op te vangen.
• Analyseer bedrijfsinformatie: Bestudeer jaarverslagen, kwartaalcijfers en strategische plannen om trends te identificeren die kunnen leiden tot veranderingen.
• Volg externe ontwikkelingen: Blijf op de hoogte van markttrends, concurrentie en sectorontwikkelingen die impact kunnen hebben op de organisatie.
• Initieer periodieke strategiegesprekken: Plan regelmatig gesprekken met de bestuurder over de toekomstvisie en strategische uitdagingen.
• Ontwikkel eigen visie: Formuleer een eigen visie op organisatieontwikkeling en breng deze proactief in.

Door deze aanpak kan de OR al in een vroeg stadium meedenken over mogelijke scenario’s en oplossingsrichtingen. Dit stelt de raad in staat om van reactief naar proactief te bewegen en daadwerkelijk invloed uit te oefenen op het veranderproces in plaats van slechts te reageren op voorgenomen besluiten.

Welke strategische vaardigheden heeft de OR nodig bij verandertrajecten?

Om effectief te zijn tijdens organisatieveranderingen moet de OR beschikken over specifieke strategische vaardigheden. Deze competenties stellen OR-leden in staat om complexe verandertrajecten te doorgronden en constructief bij te dragen aan het besluitvormingsproces.

Essentiële strategische vaardigheden voor de OR:

• Analytisch vermogen: Het kunnen doorgronden van complexe veranderplannen en het identificeren van kernvraagstukken.
• Financieel inzicht: Begrijpen hoe financiële overwegingen verandertrajecten beïnvloeden en de impact op bedrijfsresultaten kunnen inschatten.
• Strategisch denken: Het vermogen om verder te kijken dan de korte termijn en de bredere context van veranderingen te begrijpen.
• Onderhandelingsvaardigheden: Effectief kunnen onderhandelen over aanpassingen in voorgenomen besluiten.
• Prioriteiten stellen: Onderscheid kunnen maken tussen hoofdzaken en bijzaken in complexe verandertrajecten.
• Communicatieve vaardigheden: Het helder kunnen verwoorden van standpunten en het effectief raadplegen van de achterban.

Naast deze vaardigheden is het belangrijk dat OR-leden beschikken over voldoende kennis van verandermanagement, zodat zij de dynamiek van veranderprocessen begrijpen en constructief kunnen meedenken over de implementatie van veranderingen.

Hoe bouw je als OR een constructieve relatie op met de bestuurder?

Een constructieve relatie tussen OR en bestuurder is cruciaal voor vroegtijdige en betekenisvolle betrokkenheid bij organisatieveranderingen. Deze relatie is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect, wat niet vanzelfsprekend is maar actief moet worden opgebouwd.

Effectieve strategieën voor het opbouwen van een constructieve relatie:

• Investeer in vertrouwen: Wees betrouwbaar, kom afspraken na en ga zorgvuldig om met vertrouwelijke informatie.
• Toon toegevoegde waarde: Laat zien dat de OR constructief bijdraagt aan betere besluitvorming en implementatie van veranderingen.
• Creëer informele contactmomenten: Organiseer naast formele overleggen ook informele gesprekken om de relatie te versterken.
• Wees voorspelbaar in proces: Maak duidelijke procesafspraken over hoe de OR omgaat met adviesaanvragen.
• Zoek gemeenschappelijke belangen: Focus op gedeelde doelen zoals continuïteit van de organisatie en welzijn van medewerkers.

Door te investeren in deze relatie creëer je als OR een basis van vertrouwen waardoor de bestuurder eerder geneigd zal zijn de OR in een vroeg stadium te betrekken bij veranderplannen. Dit vergroot de kans dat de OR daadwerkelijk invloed kan uitoefenen op de besluitvorming.

Wat zijn concrete stappen om direct meer impact te maken als OR?

Om direct meer impact te maken bij organisatieveranderingen, kan de OR een aantal concrete acties ondernemen die de effectiviteit en invloed vergroten.

Praktische stappen voor meer OR-impact:

• Maak een jaarplan: Stel prioriteiten en focus op strategische thema’s in plaats van ad-hoc te reageren op adviesaanvragen.
• Versterk je kennispositie: Zorg voor voldoende expertise binnen de OR door gerichte OR trainingen te volgen.
• Organiseer achterbanraadpleging: Verzamel systematisch input van collega’s om je standpunten te onderbouwen met praktijkervaringen.
• Verbeter je communicatie: Zorg voor heldere en impactvolle communicatie richting bestuurder en achterban.
• Werk met commissies: Richt specifieke commissies in voor complexe thema’s zoals reorganisatie of strategische heroriëntatie.
• Schakel experts in: Maak gebruik van externe deskundigen om complexe veranderplannen te analyseren.
• Evalueer je effectiviteit: Reflecteer regelmatig op je impact en pas je werkwijze aan waar nodig.

Door deze stappen te implementeren, kan de OR zich ontwikkelen van een reactief orgaan naar een proactieve gesprekspartner die vroegtijdig betrokken wordt bij verandertrajecten. Specifiek bij reorganisaties kan een begeleidingstraject de OR helpen om effectief te opereren in deze complexe situaties.

Met een combinatie van wettelijke kennis, strategische vaardigheden en een constructieve houding kan de OR daadwerkelijk het verschil maken bij organisatieveranderingen. Dit vraagt om een proactieve instelling, continue ontwikkeling en het vermogen om te balanceren tussen kritisch zijn en constructief meedenken.