De stoel van de bestuurder

“De OR mag niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten” – De rol van de OR.

In veel organisaties speelt dezelfde discussie: waar gaat de ondernemingsraad nu eigenlijk wél en waarover niet? Bestuurders zeggen nog wel eens: “De OR moet niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten.” Daarmee lijkt de suggestie gewekt dat de OR zich alleen mag uitspreken over de gevolgen voor medewerkers en niet over de inhoud van besluiten. Maar dat beeld klopt niet. De OR is geen medebeleidsvoerder, maar heeft wél het recht én de plicht om zich te buigen over de inhoud van besluiten.

Waarom is dit belangrijk voor OR-en?

Wanneer een bestuurder plannen maakt – of het nu gaat om een reorganisatie, een investering of een nieuw werkproces – raakt dat altijd direct of indirect de medewerkers. Als OR kun je je werk niet goed doen als je alleen naar de ‘personele uitwerking’ kijkt. Je moet ook oog hebben voor de beweegredenen achter een besluit en de omvang ervan. Want dáár liggen vaak de grootste risico’s of kansen voor de organisatie én haar medewerkers.

Wat zegt de wet?

De Wet op de ondernemingsraden (Wor) geeft de OR adviesrecht en instemmingsrecht op een groot aantal onderwerpen.

• Adviesrecht (Artikel 25 Wor) geldt bij belangrijke besluiten van de bestuurder, zoals reorganisaties, investeringen, samenwerking met andere bedrijven of het inkrimpen of uitbreiden van activiteiten. Het advies van de OR gaat nadrukkelijk niet alleen over de uitwerking voor medewerkers, maar ook over de motieven en alternatieven.
• Instemmingsrecht (Artikel 27 Wor) geldt bij regelingen die direct raken aan medewerkers, zoals werktijden, arbeidsomstandigheden, verlofregelingen of een beoordelingssysteem. Ook hier kijkt de OR niet alleen naar de praktische uitvoering, maar ook naar de vraag of de regeling past bij de doelen van de organisatie en bij de belangen van medewerkers.

De wet legt dus vast dat de OR verder kijkt dan alleen ‘personele gevolgen’. Het advies of de instemming moet de bestuurder juist helpen om tot een zorgvuldig en breed gedragen besluit te komen.

De fabel van de ‘stoel’

De uitspraak dat de OR “niet op de stoel van de bestuurder” moet gaan zitten, wordt vaak gebruikt om grenzen te trekken. Maar in feite snijdt die weinig hout. De OR neemt immers géén besluiten. Dat is en blijft de verantwoordelijkheid van de bestuurder. Wat de OR wél doet, is invloed uitoefenen op de inhoud en kwaliteit van die besluiten.

Een OR die alleen mag praten over sociale plannen en vertrekregelingen komt altijd te laat. Juist door in een vroeg stadium de beweegredenen en de omvang van een voorgenomen besluit te bespreken, kan de OR alternatieven aandragen of voorwaarden stellen.

Waar moet de OR in de praktijk op letten?

• Stel vragen over de aanleiding
  Vraag altijd: waarom is dit besluit nodig? Welke ontwikkelingen liggen eraan ten grondslag? Zijn er alternatieven onderzocht?
• Beoordeel de proportionaliteit
  Past de omvang van het besluit bij het probleem dat opgelost moet worden?
• Denk mee over alternatieven
  De OR hoeft geen uitgewerkt tegenvoorstel te hebben, maar kan wel ideeën of richtingen meegeven.
• Laat je niet wegzetten op expertise
  Bestuurders voeren soms aan dat zij externe adviseurs hebben ingeschakeld of zelf de nodige deskundigheid in huis hebben, terwijl de OR die kennis niet bezit. Dat argument mag je niet laten ontmoedigen. De OR heeft namelijk een eigen invalshoek: de ervaring en kennis vanuit de werkvloer. Bovendien geeft de wet de OR de bevoegdheid om zelf deskundigen in te schakelen. Dat kan een externe adviseur zijn, maar ook een vakbond, een juridisch expert of een financieel specialist. Zo kun je je eigen oordeel versterken en onderbouwen.
• Kijk verder dan de korte termijn
  Vraag wat de plannen betekenen voor behoud van kennis, voor de cultuur en voor de aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt.
• Verbind de personele gevolgen aan de inhoud
  Geef in adviezen en instemmingen altijd aan hoe de inhoudelijke keuzes doorwerken naar medewerkers.

Hoe versterk je de relatie met de bestuurder?

Het helpt om expliciet te maken dat je rol aanvullend is, niet concurrerend. De bestuurder besluit, de OR adviseert of stemt in. Maar de OR doet dat op basis van een eigen, zelfstandige beoordeling.

Een goede praktijk is om in het artikel 24-overleg (het gesprek over het algemene beleid en de toekomst van de organisatie) al vragen te stellen over voorgenomen richtingen. Daarmee voorkom je dat de bestuurder verrast is wanneer de OR later in het proces inhoudelijke vragen stelt.

Conclusie: de OR gaat óók over de inhoud

De rol van de ondernemingsraad is veel meer dan meekijken bij de gevolgen van besluiten. De wet geeft de OR een duidelijke positie om mee te praten over de beweegredenen, de omvang en de alternatieven van belangrijke besluiten. Dat de bestuurder experts inschakelt of zegt dat er al grondig is nagedacht, verandert daar niets aan. De OR beschikt over eigen expertise vanuit de praktijk en mag aanvullend deskundigen inhuren om haar oordeel te onderbouwen.

Daarmee zit de OR niet op de stoel van de bestuurder, maar vervult zij de eigen taak: zorgen dat besluiten zorgvuldig, evenwichtig en breed gedragen worden.

Kort samengevat – 5 tips voor de OR

1. Vraag altijd naar de aanleiding en noodzaak van een besluit.
2. Toets of de omvang van de plannen in verhouding staat tot het probleem.
3. Breng alternatieven en voorwaarden in.
4. Laat je niet wegzetten met het argument ‘jullie hebben geen expertise’ – benut je eigen kennis en huur waar nodig deskundigen in.
5. Verbind de inhoud van besluiten aan de gevolgen voor medewerkers.

Peter Reinerink ~ Senior Trainer & Adviseur Medezeggenschap bij TRAINIAC

TRAINIAC is gespecialiseerd in OR trainingen, advies- en begeleidingstrajecten op maat en verhoogd daarmee de waarde van ondernemingsraden. Benieuwd wat we voor uw OR kunnen betekenen? Neem dan contact met ons op.